Xavier Feliu es el director gerente del Hospital de Son Llàtzer, un centro sanitario que cumple en breve sus primeros diez años y que en el momento de su nacimiento –con las competencias sanitarias a las puertas de la transferencia –se convirtió en un referente de las nuevas tecnologías y de los modelos de autonomía y excelencia en la gestión. 10 años después muchas cosas han cambiado. Otras no. Tal vez lo que más haya cambiado haya sido la disponibilidad de fondos, esa crisis que lo condiciona todo. Y lo que no, esa vocación de tratar mejor que nadie –y nunca mejor dicho –al paciente.
P.- Todos esos años después y ante el desafío de que se inicie este nuevo periodo, ¿cuáles son las líneas, los objetivos?
R.- Creo que hay cuatro conceptos que en estos momentos se revelan como esenciales para un centro sanitario como el nuestro. La sostenibilidad, la eficiencia, la calidad y la humanización. La idea es conseguir integrarlos.
P.- Una buena idea, sí. Y un desafío. ¿Qué entiende por cada uno de esos conceptos aplicados al ámbito de la asistencia sanitaria?
R.- Para empezar, diré que hacer que un sistema sea sostenible no se trata tan solo de gastar menos, aunque también sea ese uno de los objetivos, especialmente en las actuales circunstancias, sino entender que el Hospital de Son Llàtzer se encuentra en un sistema con otros centros sanitarios, con atención primaria, con atención especializada, en relación a un área de población, y hacer que todo ello esté compatibilizado. La eficiencia no es ya hacer las cosas cada vez más baratas y más complejas y así hasta el infinito, sino producir lo que tenemos que producir y hacerlo de una manera eficiente. Me refiero como aportación de salud, es decir, que nuestra actividad no sea hacer por hacer, sino que aporte más salud. No solo hacerlo más barato, sino conseguir que con los mínimos recursos se dé ese máximo de bienestar, y en todo ello estará la calidad. Por último, no descuidar el trato humano, no olvidarse de que tratamos con pacientes, acercarse más a ellos, conjugar todo esto.
P.- ¿Cómo se propone hacerlo?
R.- En diciembre cumpliremos 10 años. Desde entonces tenemos vocación de eficiencia y calidad y somos punteros en esos aspectos. Hoy podemos, estamos preparados para ser sostenibles, participar en la sostenibilidad del sistema. Para ello podemos actuar sobre la demanda, saber cómo nos llegan los pacientes, si hay otras formas de demanda. Nuestra relación con Atención Primaria ya no es solo de colaboración, buscamos la integración y este hospital está preparado para esa integración. En otro ámbito podemos buscar la integración con otros hospitales, la colaboración con otros centros y sus servicios. Es lo que hemos hecho, por ejemplo, con el servicio de Oncología del Hospital de Manacor, buscando una integración funcional, voluntaria. Una integración que no implica movilidad de los profesionales, que están cada uno en su hospital, pero que permite una coordinación general entre servicios. Eso leva a generar mucho más valor, a tener un servicio de primer nivel en ambos centros, mediante una asociación de conocimientos y recursos. Y eso, aún costando lo mismo, hace que el sistema sea más sostenible, por eso decía que sostenibilidad no es solo procurar gastar menos.
P.- Y luego está el desafío de la eficiencia.
R.- Hay que tener en cuenta que debido a cómo nació este hospital –pionero en nuevas tecnologías, con un personal profesional que era una mezcla de jóvenes, de personas con gran experiencia procedentes del Hospital General y de otros profesionales que venían de otros centros sanitarios, se configuró un centro con mucho empuje. Eso ha hecho que seamos punteros en calidad, circuitos idóneos, procedimientos… todo ello nos hace ser eficientes y lo que es tan o más importante, nos hace ser flexibles en un entorno como el actual, que es tan cambiante. Ya hemos percibido un ánimo de cambio, de contención y de austeridad que sale de los propios profesionales. Y eso es algo que nos diferencia.
P.- Ha dicho también que es el momento de mejorar el trato humano…
R.- El trato humano siempre ha sido una de las características de este hospital. De hecho, tener las puertas abiertas nos ha llevado a sufrir algunos problemas de seguridad. Siempre nos hemos preocupado por desarrollar planes de humanización, de comunicación externa e interna, de información a nuestros pacientes. Y eso nos ha llevado a un posicionamiento en el que se ha generado un exceso de demanda. Es cierto. Hacemos mucha patología y en algunos ámbitos somos referencia de facto. Y ahí están las encuestas de satisfacción. Eso nos generado una gran presión asistencial y un desequilibrio presupuestario.
P.- Son Llàtzer fue una de las primeras fundaciones hospitalarias de España. Ahora parece que la tendencia es a modelos tradicionales, incluso por quienes las preconizaron para otros momentos de la historia.
R.- Efectivamente. Nosotros pasamos de fundación a fundación pública sanitaria para poder asumir al personal estatutario. Ahora parece que se tiende a regresar a los modelos tradicionales, lo cual no es bueno ni malo en sí mismo. Con las mismas reglas de juego unos servicios van bien y otros van mejor. Habrá que compartir decisiones, como por ejemplo en las nuevas políticas de centralización de compras. La motivación es lo más importante. No olvidamos que el eje de todo es y ha de ser el paciente, pero al paciente no podremos atenderlo bien si nuestros profesionales no están motivados al máximo.
P.- ¿Y cómo se motiva? De momento, se me ocurre que con dinero…
R.- [Risas] Efectivamente, hay una motivación que es económica. Pero hay otra que es que el profesional sepa lo que aporta a la organización y que la organización sepa lo que el profesional aporta: que la organización sepa y valore qué es lo que profesional hace mejor. Nosotros somos capaces de hacer esos análisis. Es por ahí por dónde nosotros buscamos la motivación y con ello conseguimos una medicina de alto nivel. Y para mantener ese nivel, pese a las medidas de contención hay que mantener los niveles de investigación y de docencia.
P.- Invitada inevitable y constante de esta conservación es la necesidad de contención. En resumen, la crisis, los recortes.
R.- Es que cuando llegamos en agosto nos encontramos ante la necesidad de un plan de contención porque de otro modo no hubiéramos podido pagar las nóminas de los meses siguientes. Era necesario plantear una nueva estrategia porque había un gran desajuste entre el presupuesto y los gastos. De unos presupuestos de 100 millones de euros para 2011 estábamos en una previsión de gasto de 150 millones. Era necesario analizar, contener. La decisión fue eliminar gastos indirectos y suspender la actividad extraordinaria, es decir, suspender las derivaciones y las horas extras, las peonadas. Eso nos ha permitido un ahorro de 2,2 millones de euros, sin reducir las prestaciones.
P.- Sí, pero eliminar las derivaciones y las peonadas (que consisten en operar por la tarde lo que no da tiempo a operar por la mañana) habrá generado un aumento de las listas de espera.
R.- Efectivamente, pero hemos conseguido que la espera de más de 180 días para una intervención siga a 0, es decir, nadie espera más de seis meses, y que los casos más graves se sigan operando con muy poca espera. Lo malo es que el cómputo de la lista de espera no diferencia ‘patologías más graves’ de ‘patologías banales’ y lo cierto es que hay una serie de patologías que tendrían que estar fuera de las listas de espera.
P.- Son Llàtzer siempre ha sido pionero en la innovación tecnológica. ¿Por dónde se camina ahora en ese ámbito?
R.- Pues se está trabajando en aspectos como la cirugía Notes [acrónimo en inglés de “Cirugía endoscópica transluminal por orificios naturales”] y en la quimioterapia intraoperatoria. También se está trabajando en nuevas líneas de cirugía del páncreas y con nuevos fármacos. Hemos sido nominados a los premios Best in Class y nos presentamos al Top 20. Pero lo que quiero destacar es el cambio de filosofía, de la que teníamos antes de hacer más, cada vez más complejo y reinvertir sobre el servicio y de ahí al infinito, llegando a ser insostenibles, a la de ahora que lleva a un concepto más global del paciente. Trabajaremos en unidades funcionales, transversales, con los expertos en cada aspecto que afecte al paciente, de este hospital o de otros centros, o con Atención Primaria.
